Onder CEO Dick Boer is Ahold bezig met een ambitieus kostenbesparingsprogramma, dat onlangs nog eens werd opgehoogd tot 600 miljoen. Een noodzakelijke ingreep om Ahold concurrerend te houden en de nieuwe op groei en innovatie gerichte strategie te kunnen uitvoeren.
Wat zijn de plannen van Boer met Ahold? IEX mocht er uitgebreid naar vragen in een exclusief interview, dat we in samenwerking met 7 Ditches TV maakten. Hieronder een video-weergave, gevolgd door een wat uitgebreidere uitgeschreven versie van het interview.
De strategie van Ahold heet Reshaping Retail @ Ahold. Dat apenstaartje is om aan te geven dat u het serieus meent met de ontwikkeling van online retail?
“Reshaping betekent dat je transformeert. Het is een geleidelijke verandering. Online zal een steeds belangrijk deel van de business gaan worden in de komende tien jaar. Daarom hebben we vorig jaar gezegd dat we dit onderdeel tot 2016 willen verdrievoudigen.”
Van 0,5 miljard euro online omzet tot 1,5 miljard euro; dat is ongeveer 5% van de huidige omzet. Is dat niet wat bescheiden?
“Het ligt eraan waar je vandaan komt. In Engeland is online boodschappen doen al veel meer ingeburgerd dan hier; daar ligt het al op 4 à 5%. In Nederland is dat nog veel lager. Maar ook hier moeten we op den duur van 2% naar 5%. Dat is best een grote stap. En dan bedoelen we groei zonder acquisities zoals die van Bol.com. Dat moet je niet bij die 1,5 miljard meerekenen.”
 |
| Dick Boer |
Een nadeel van online verkopen is dat de marges daar veel lager zijn. Is daar wel genoeg te verdienen?
“In plaatsen waar we al tien jaar bezorgen, bijvoorbeeld in Chicago, verdienen we gewoon al geld. Maar we gebruiken de opbrengsten nu vooral om te investeren in verdere groei. De eerste twee, drie jaar brengt online retail sowieso niet zo gek veel op. Het is een innovatiegebied. Bij Bol.com hebben we marges zelfs bewust laten teruglopen . We hebben het niet gekocht om er als een private equity-firma snel heel veel winst uit te persen, nee, we willen juist investeren en de groei van het platform versnellen.”
En worden die marges hoger als de online markt wat volwassener is geworden?
“We denken dat ze relatief gezien wat lager zullen liggen dan op fysieke retail. Maar de return on capital wordt beter.”
Is online retail ook niet veel kwetsbaarder voor concurrentie? Iedereen kan een online winkel beginnen; je hebt er geen fysieke supermarkten voor nodig.
“In food is het niet zo makkelijk om een online winkel te beginnen. Het vergt een goede organisatie om te zorgen voor goede verpakkingen en gegarandeerde versheid. Dan is een vertrouwd merk een belangrijk asset. In non-food is dat nu nog minder, maar ik verwacht dat ook daar het belang van een vertrouwd merk zal toenemen. Wij experimenteren nu met pickup-points, waar je je boodschappen kunt ophalen die via internet hebt besteld. Dat werkt uitstekend. Wat opvalt is dat de gemiddelde besteding via internet zelfs hoger is dan in de winkel.”
Recent heeft u het kostenbesparingsprogramma uitgebreid tot 600 miljoen euro. Met als doel om groei te faciliteren?
“Wij moeten onze best doen om onze marges te beschermen. Dat betekent dat we continu op de kosten moeten letten. Dat model hebben we tien jaar geleden bij Albert Heijn al neergezet, door continu te zoeken naar nieuwe mogelijkheden om efficiënter te worden. Daarom hebben we nu ons besparingsprogramma verhoogd, omdat dat in de huidige omgeving nog belangrijker geworden is. De bestaande business moet concurrerend en competitief zijn. Op die manier kunnen we voldoende cashflow genereren om verder te kunnen investeren in nieuwe dingen. Als de bestaande business in Amerika en Europa het minder gaat doen, daalt de cashflow en dat is niet goed voor onze investeringen.”
Ahold is de afgelopen jaren in staat geweest om een sterke cashflow te genereren. En u heeft groei centraal gesteld in de strategie. Dan ligt het voor de hand om die cashflow te gebruiken voor investeringen of acquisities.
“We kijken natuurlijk naar groeimogelijkheden, maar ook naar return voor onze aandeelhouders. We hebben de cashflow in 2012 met name gebruikt voor overnames, het afbouwen van schulden en dividend. We hebben daarbij ook een dividendbandbreedte gegeven, voor de komende jaren, tussen de 40 en 50% van net earnings. Dat geeft een zekerheid aan aandeelhouders, ook voor de toekomst, dat we niet alléén maar kijken naar groei.”
Die 40-50%, daar mogen we u aan houden?
“Zeker. We zitten aan de onderkant van de range, dus dat geeft misschien wat mogelijkheden voor de toekomst.”
En op het gebied van acquisities? Waar bent u naar op zoek?
“Het moet in ieder geval niet van onze eigen core business af liggen. Dat hebben we geleerd uit het verleden, toen we dat wel eens te breed gedefinieerd hebben. Je moet binnen je eigen skills en capabilities blijven. Dat is heel belangrijk. We moeten onze eigen toolbox kunnen gebruiken. Ik heb het zelf een keer meegemaakt toen ik in Tsjechië terecht kwam, waar Ahold hypermarkten had. Daar hadden we met de bestaande skills onvoldoende verstand van. Nu is de focus overzichtelijker: supermarkten en online.”
Zijn overnames betaalbaar op het moment?
“Goede assets zijn duur. Belangrijk is dat we er snel voordeel uit kunnen halen. De winkels van Safeway die we in Amerika overnamen hebben we meteen omgebouwd tot Giant-winkels, zodat we ze direct konden aansluiten op de bestaande infrastructuur. In België doen we dat ook, door de nieuwe winkels die we openen logistiek te bedienen vanuit Nederland.”
U zult in België toch ook wel flink moeten investeren in de merkbekendheid van Albert Heijn, als nieuwkomer op de markt?
“We hebben in Vlaanderen al een vrij goede naamsbekendheid hoor, in ieder geval in de buurt van Antwerpen. Verder weg is het minder bekend. Maar we krijgen er ontzettend goede publiciteit. De kranten schrijven uit zichzelf over ons. We hebben in België al meer Facebook-vrienden dan in Nederland. In de presentatie voor analisten lieten we foto’s zien van wat er daar gebeurt bij de opening van een Albert Heijn. De mensen staan in lange rijen voor de ingang. We voeren campagne met 'Belgische kwaliteit, Hollandse prijzen'.”
In Duitsland heeft u nu ook een Albert Heijn To Go geopend. Is dat een nieuwe aanpak, onder eigen naam het buitenland in gaan? Of kijkt u ook naar mogelijkheden om op grotere schaal nieuwe markten te betreden?
“De vraag is altijd wat the better way of entry is. Geografische expansie moet binnen onze capabilities passen. En we moeten toegevoegde waarde kunnen leveren in een markt. Het is een spel tussen skill en scale. Tien jaar geleden overheerste vooral de scale bij Ahold. Dat is weer afgebouwd, maar de dingen die we toen ook al goed konden hebben we behouden. De ketens die we in de VS hebben zijn nog steeds nummer 1 of 2 in hun regio.”
Beleggers houden erg van internationale bedrijven met sterke posities in emerging markets. Dat ontbreekt nog bij Ahold. Kijkt u daarnaar?
“Het is jammer dat we ooit de Braziliaanse supermarkten hebben moeten verkopen, maar dat was een gevolg van de situatie waarin Ahold toen zat. Ik blijf wel kijken naar emerging markets, maar het zijn vaak investeringen die niet snel veel opleveren, ook omdat de prijs vaak hoog is. Je moet de juiste balans zien te vinden en die is er nu even niet.”
Albert Heijn was bezig met een verschuiving naar non-food in het assortiment. Dat lijkt nu wat minder. Komt dat door de overname van Bol.com?
“We hebben altijd gezegd dat we proberen om meer spullen in het mandje van de klant te krijgen. Meer omzet op dezelfde winkeloppervlakte. Maar in Nederland is het winkeloppervlak erg beperkt en het aandeel non-food dus ook. Dan past een online-acquisitie als Bol.com heel goed. Wat we nu moeten doen is de interactie tussen Bol.com en Albert Heijn verbeteren, zodat je als klant benaderd wordt met een aanbod dat verder gaat dan je nu in de winkel tegenkomt.”
Het blijven wel twee merken?
“Ja. Het zijn twee sterke merken. Bol.com is echt een online merk en Albert Heijn is echt een food-merk. Die kun je niet met elkaar vermengen.“
Het valt te verwachten dat de koopkracht in Nederland de komende jaren niet gaat toenemen, eerder afnemen. Hoe gevoelig is Ahold daarvoor? Of geldt voor Ahold wat beleggers in het aandeel altijd zeggen: mensen moeten toch eten?
“Dat is wel zo, natuurlijk. Mensen gaan niet zomaar stoppen met boodschappen doen. En wij kunnen in ons assortiment ook goed meebewegen met de portemonnee van de klant. Als ze geen A-merken kopen, dan kunnen ze bij het huismerk terecht. Die producten zijn goedkoper, maar de marge daarop is daarentegen weer beter voor ons.”
Er zijn veel prijsverlagingen geweest in de afgelopen jaren. Hoe voorkom je dat supermarkten elkaar kapot concurreren?
“Dat gebeurt niet. Maar het is een concurrerende wereld, met weinig groei in consumentenbestedingen. Dus we moeten continu op de kosten letten. Daar haalt de consument weer voordeel uit, omdat er een goed winkelaanbod is met scherpe prijzen."
"Vergeet niet dat we in Nederland best goede supermarkten hebben. In Amerika spelen andere dingen, daar kun je weer makkelijker nieuwe winkels openen. Daar moet je vooral concurreren tegen nieuwe winkels in je marktgebied. Ons voordeel is dat we vooral in gebieden zitten waar het nog relatief moeilijk is om winkels te openen. De Wal-Mart penetratie is bij ons in de buurt ook veel lager dan in andere delen van Amerika.”
Toch zal die prijsconcurrentie gevolgen hebben voor de marges…
“We willen de margedruk beperken door de kosten omlaag te brengen. Niet alleen in de inkoop of door lagere overhead, maar ook in andere kosten. Bijvoorbeeld in promotie. Hoe ga je efficiënt om met aanbiedingen? Daar zit vaak heel veel waste in door verkeerde prijsstellingen. Daar kun je veel slimmer mee omgaan. Zodat het voor een klant nog steeds heel interessant is om een aanbieding mee te nemen, terwijl je met een dubbeltje minder verlaagt. Daar is nog veel te winnen.”