Er zullen ongetwijfeld dwingender redenen zijn waarom de raad van bestuur van Arcadis sinds kort aan de Amsterdamse Zuidas is gevestigd, maar de 23e verdieping van het Symphony-gebouw doet in ieder geval ook heel aardig dienst als uitkijktoren vanwaaruit de nieuwe CEO Neil MacArthur een hele serie belangrijke projecten van het ingenieursbureau in de gaten kan houden.
MacArthurs financiële compaan in het bestuur, CFO Renier Vree, wijst om zich heen. “Daar ligt de VU. Wij zijn projectmanager voor alle locaties van de universiteit, inclusief het ziekenhuis. We zijn ook projectmanager van de Zuidas zelf, al vanaf het begin. En daar ligt de Arena, die doen we ook.”
Slim en strategisch
Grote, langlopende projecten zoals deze hebben de voorkeur van Nederlands grootste ingenieursbureau, zegt Vree. "Wij zijn ons eerder dan concurrenten hierop gaan richten en minder op het neerzetten van woonwijken en industrieterreinen. Daar zit nu stevig de klad in en diverse concurrenten die dat wel zijn blijven doen, ondervinden daar nu de nadelen van."
Arcadis heeft de laatste jaren sowieso laten zien dat het slimme strategische keuzes maakt. Al ruim voor de eurocrisis van start ging koos het bedrijf ervoor om de vleugels wereldwijd uit te slaan. Dat lukt voorlopig aardig. Arcadis is inmiddels één van de tien grootste management- en ingenieursadviesbureaus in de wereld. In Europa en Brazilië neemt Arcadis een top-5 positie in en op het gebied van milieutechnologie staat het zelfs in de mondiale top-3.
"In onze strategie hebben we uiteengezet dat we sterke posities wilden in Europa, Noord-Amerika en opkomende markten", zegt Vree. "De eerste twee hadden we al, maar in opkomende markten waren we nog relatief klein. We zijn de laatste jaren dan ook vooral in die landen gegroeid. Zo langzamerhand hebben we steeds meer delen van de wereldkaart ingevuld."
Betekent dat dat Arcadis als Europees bedrijf eigenlijk helemaal niet zo gevoelig is voor de economische problemen in Europa?
"Wat er gebeurt in Europa is zonder meer belangrijk. Op dit moment komt 34% van onze omzet uit Europa. Het is niet allesomvattend voor ons, maar als Europees bedrijf zijn we natuurlijk wel gevoelig voor onze economische omgeving. Beleggers zien Arcadis als Europees bedrijf en lopen – als ze hier niet vandaan komen – ook eurorisico. We willen liever niet dat die beleggers gaan uitstappen vanwege het financiële klimaat hier. Daarom is het ook voor ons heel belangrijk dat Europa zijn zaakjes op orde heeft. Want dat straalt ook op ons af."
De afgelopen jaren heeft Arcadis veel overnames gedaan, vooral in het buitenland. Het grote Britse bureau EC Harris is actief in 28 landen en door de acquisitie van Davis Langdon & Seah is Arcadis nu marktleider in projectmanagement Azië. Geen kleine bedrijven, die allemaal moeten worden ingepast. Is dat wel te managen?
"We hebben in 10 jaar 52 acqusities gedaan. Dus we weten inmiddels wel een beetje hoe dat moet. Maar toch: iedere acquisitie is maatwerk. Deze bedrijfstak draait om mensen met bijzondere kennis of vaardigheden. Dat betekent dat we iedere acquisitie – of liever fusie, want zo gaan we ze meestal aan – ingaan met het idee dat we wederzijds van elkaar kunnen leren. Ieder bedrijf heeft ideeën en kennis waar we gebruik van kunnen maken en vice versa."
"Het is niet zo dat Amsterdam even komt vertellen hoe het vanaf nu verder moet. Integratie gaat dus niet per se volgens de snelste methode. Dat kan ook niet in deze business. Als de mensen het niet meer snappen gaan ze bij de concurrent werken. Als Nederlands bedrijf hebben we daarin wel een voordeel. Wij kunnen van oudsher goed omgaan met het buitenland en we passen ons gemakkelijk aan. Daar hebben concurrenten uit andere landen tioch wat meer moeite mee."
Ingenieursbedrijven opereren vooral lokaal. Dat betekent dat synergie niet heel makkelijk te realiseren is. Hoe zorg je dat een overname toch waarde toevoegt?
"De eerste stap bij een overname is voorkomen dat er marge verdwijnt. Je moet mensen vooral niet gaan opzadelen met dingen waardoor je ze weghoudt bij hun klanten. Als dat is gelukt gaan we kijken naar omzetsynergie. Kunnen we door deze combinatie nu dingen aanbieden aan klanten die we ze nog niet eerder konden bieden? En pas daarna, als laatste, gaan we kijken of we ook in de back-office nog synergie kunnen creëren door activiteiten centraal te doen. Maar dat is nooit de drijfveer. We zijn nog nooit gefuseerd met als doel om te besparen."
Onlangs nam Harrie Noy na twaalf jaar afscheid als CEO van Arcadis. Welke dingen gaan er veranderen onder zijn opvolger Neil MacArthur?
"Neil wil extra aandacht gaan schenken aan drie elementen van de strategie. De eerste is het vergroten van de organische groei. Dat is tenslotte de beste groei die je kunt hebben, want daar hoef je niet voor te investeren. Nu laten we nog wel eens simpele kansen liggen. Soms kunnen we nog iets ondernemender zijn. Het kan bijvoorbeeld gebeuren dat we niet weten dat er iemand in Frankrijk zit die bepaalde kennis heeft die we heel goed zouden kunnen benutten voor een project in Nederland."
"Het komt ook een beetje door de snelle groei dat we dat potentieel nog niet ten volle benutten, maar we werken er hard aan. Vorige week hadden we hier nog tweehonderd high potentials van over de hele wereld bij elkaar, om de mensen nog hechter te laten samenwerken. Het tweede element waar we meer de nadruk op gaan leggen is dat we hoger in de waardeketen willen zitten."
"Als wij een kantoor, luchthaven of shopping mall neerzetten, dan willen we niet zomaar een dienstverlener zijn die je kunt inhuren, maar we willen al aan het begin van het denkproces aan tafel zitten. Een bedrijf als EC Harris is typisch een club die op die manier heel hoog in de markt zit. En dat is waar we willen zijn."
"Het derde belangrijke element in de strategie is being the best. Wij zijn in een heleboel dingen goed; financieel zijn we gezond, we hebben een sterke bedrijfscultuur, maar we willen op álle gebieden in de top meedoen. Dan moet je heel scherp en alert zijn op de kwaliteit die je biedt. Want de rest leert ook van jou."
Waar liggen op dit moment de grootste zorgen?
"In West-Europa gaat het nu iets moeilijker, dat is duidelijk. In Nederland misschien wel het moeilijkst van allemaal. De omzet in Nederland is nu voor het derde jaar op rij met zo’n 5% gedaald. Dat heeft ook gevolgen voor de headcount; we vangen dat op met natuurlijk verloop, maar we zien liever groei, natuurlijk. In een land als Brazlië kunnen we de mensen daarentegen niet aangesleept krijgen."
Welke financiële metertjes houdt u als CFO in dit soort markten vooral in de gaten?
"We letten vooral op de EBITA-marge. Die hebben we ondanks de crisis goed constant weten te houden. En verder kijken we natuurlijk sterk naar de organische groei en de cashflow. Die drie criteria zul je ook horen bij Akzo Nobel of Schiphol trouwens, als je het daar zou vragen. Wat daarnaast voor ons erg belangrijk is, is de billability – hoeveel uur werkt een mederwerker voor de klant? Dat moet zoveel mogelijk zijn, natuurlijk."
"Daarnaast kijken we naar de multiplier van de personeelskosten. Als iemand ons 30 euro in het uur kost, welke uurprijs kunnen we dan bij de klant in rekening brengen? En we houden ook steevast het orderboek per werknemer in de gaten. Het is een mensenbedrijf, dus we moeten zorgen dat er genoeg werk voorhanden is voor het aantal mensen dat we hebben. Wat dat betreft is het eigenlijk een hele simpele business."