Acomo: "We zijn veel meer dan een handelshuis"

Wij spraken met CEO Allard Goldschmeding en CFO Mirjam van Thiel van Acomo over waarom hun bedrijf geen gewoon handelshuis is, waarom complexiteit juist hun kracht is, en over hoe je met noten en marinades naar 2 miljard euro omzet groeit.

Hoe omschrijft u Acomo?

Allard Goldschmeding: "Wij brengen goederen van waar ze groeien naar waar ze gegeten worden. Klinkt simpel, maar dat is het niet. Wij zijn de schakel tussen de boer, de fabriek en het schap. Dat doen we met plantaardige ingrediënten, biologisch of conventioneel. We hebben een enorm netwerk en kennis van onze producten, leveranciers en de afnemers.”

Mirjam van Thiel: "We doen twee dingen. De ene helft is handel: goederen fysiek ter beschikking stellen. De andere helft is processing: het roosteren, blenden, verpakken, en sorteren van producten. Beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Je kunt niet alleen focussen op bewerking als je de supply chain niet beheerst."

Wat heeft de gemiddelde persoon in zijn winkelmandje dat van Acomo komt?

Goldschmeding: "Op elk moment van de dag kun je ons tegenkomen. Tijdens het koffiemoment in de ochtend, de muesli bij het ontbijt, of het bakje noten in de middag. Maar ook specerijen in maaltijden. Soms is het product 100% van ons, bijvoorbeeld bij thee, noten en specerijen. Maar vaak zitten we onzichtbaar in het product verwerkt. We zorgen voor geur, structuur en smaak."

Van Thiel: "We hebben 600 producten en opereren in ruim 100 landen. Met een diverse portfolio zijn onze risico’s en kansen altijd goed gespreid. Geografisch, maar ook door een divers klantenprofiel. Van grote foodbedrijven tot speciaalzaken en schoolkantines in Amerika."

Handelshuizen hebben een reputatie: volatiel, risicovol, een black box. Herkent u dat?

Goldschmeding: "We zijn geen handelshuis. Tenminste, niet zoals mensen dat soms voor zich zien. Acomo wordt fysiek eigenaar van producten. We kennen de boer die onze noten plukt. We weten hoe certificering werkt, wat importregels zijn, wat onze klanten precies nodig hebben. Wij handelen niet via schermen zoals de echte handelshuizen doen, waarbij zij partijen die ze kopen ook weer snel verkopen. Daarnaast hebben we een goede balans in geografische spreiding en sectoren: we zijn niet afhankelijk van het succes van één plek of product."

Van Thiel: "Neem de importheffingen in Amerika. Voor ons is dat niet nieuw. Er zijn al jaren importheffingen in allerlei landen waar we opereren. In ons werk heb je altijd te maken met veranderende wetten, certificeringsregels, nieuwe ontbossingswetgeving - het is overal complex. Juist daarom kunnen wij excelleren naast andere spelers. We kennen die complexiteit, we navigeren erin.”

Wat is een voorbeeld van de waarde die u toevoegt?

Van Thiel: "Hoe dichter je bij je klant zit, hoe beter je de klant begrijpt. En hoe moeilijker vervangbaar je bent. We hebben net geïnvesteerd in een nieuwe faciliteit voor food solutions - een klein segment, met een paar procent van de omzet, maar dubbel zo winstgevend. We ontwikkelen daar mixen voor bijvoorbeeld zowel de vlees- als de vegetarische industrie. Dit zijn lange R&D-trajecten waar we in investeren. Die zakjes marinade in de winkel? Wij maken ze voor de industrie. Op kleine schaal deden we het al, nu trekken we het breed."

U zei na de publicatie van de Q3-cijfers dat Acomo goed gepositioneerd is voor het komende jaar. Wat drijft dat?

Van Thiel: "We hadden een goed kwartaal met 6% groei, 10% als je de valuta-effecten wegneemt. Onze prestaties waren vooral sterk in noten en specerijen, biologische ingrediënten en food solutions. En die groei zet door. Wij zien dat de trends voor Acomo meezitten. Neem bijvoorbeeld de trend dat steeds meer mensen zich willen richten op minder dierlijke proteïne, of op minder vet en toegevoegde suikers. Onze portfolio sluit daar naadloos op aan.”

Goldschmeding: "Biologisch trekt het inderdaad ook aan. Ongeveer een derde van onze portfolio is biologisch. Die markt groeit. Simpel gezegd: mensen blijven eten, en als de voedingstrends de goede kant op gaan, is het aan ons om daar iets mee te doen."

Wat is dan uw geheime wapen?

Goldschmeding: "Schaal en kennis. De wereld verandert snel - denk aan importheffingen, regelgeving, en certificering. Je hebt schaal nodig om daar tegenop te boksen. En niet te vergeten: kennis. Catz International, actief in specerijen en tropische producten, bestaat 169 jaar. Van Rees, ons theebedrijf, ruim 200 jaar. Dat zijn bedrijven met generaties aan kennis van markten, producten en mensen. Kennis van de markt is essentieel om te weten hoe je moet meebewegen in volatiele tijden.”

Van Thiel: "Maar ook: ondernemerschap op lokaal niveau. We zijn geen centraal aangestuurd tankerschip. Als holding faciliteren we, maar de werkmaatschappijen opereren zelfstandig in hun markt. Daardoor kunnen we relatief snel inspelen op de ontwikkelingen die we in de markt zien. We zoeken daar bewust ondernemend management voor.”

Acomo nam Manuzzi over in Italië. Wat zegt die overname over uw ambitie?

Goldschmeding: "Wij willen van €1,4 naar €2 miljard groeien. En die groei gaat ongeveer 5% organisch, met de business die we nu hebben. De rest via acquisities. Maar we zijn scherp op wat we overnemen, en doen geen overnames om overnames te doen. Het moet passen en relatief betaalbaar zijn. Italië is voor ons een springplank naar Zuid-Europa. Maar de komende jaren zouden we ook grotere overnames kunnen doen. Of juist meerdere kleinere. We kijken naar een aantal dingen tegelijk en zijn actief bezig met die groei door middel van acquisities.”

Van Thiel: "Schaal helpt in deze wereld. Bedrijven zoals Manuzzi lopen zelfstandig op een gegeven moment tegen grenzen aan, bijvoorbeeld op het gebied van financiering, infrastructuur, of complexiteit. Onder onze vlag, met onze financiële ruimte, kunnen ze doorgroeien. Voor ons een mooie toevoeging, voor hen een nieuwe fase. Dat is de gedachte erachter."