Vragen en antwoorden
Vragen over de strategie langere termijn
Ziet u het medium internet als een bedreiging of als een kans? Welke plannen heeft Randstad op dit vlak?
De ontwikkeling van het internet zien wij als een kans. De werving van kandidaten wordt er door vergemakkelijkt en veel administratieve processen verlopen eveneens via internet. Dit kan leiden tot een compacter vestigingennet en een hogere productiviteit. Wij blijven ons echter onderscheiden door het contact dat wij hebben met en de kennis die wij hebben over onze klanten en onze flexwerkers. Daardoor zijn wij beter in staat zijn ‘een perfecte match’ te maken. Internet op zichzelf kan dat niet bieden. Kortom, wij denken dat onze dienstverlening niet vervangen zal kunnen worden door internet.
Hoe zien de overheden (bv in Nederland) aan tegen de uitzendsector? Een bedrijf als Randstad kan een partner zijn voor landen. Zien deze landen dat ook zo of voelen ze het als een bedreiging aan? Onderneemt Randstad stappen om de overheden te overtuigen, zo ja, welke? En wat zijn dan de voordelen voor een land? (lagere werkloosheid?..?...?) Voorbeelden?
Het image van onze sector verschilt per land. In Nederland hebben we een zeer goed imago en ziet de overheid ons duidelijk als partner. Dit geldt ook voor werkgevers- en werknemersorganisaties. Wij kunnen met statistieken aantonen dat in landen waar onze sector goed vertegenwoordigd is, de werkloosheid lager is. Op basis daarvan lobbyen wij actief of vele fronten.
Hoe evolueert de vrijmaking van de markt in Europa? Welke landen zullen hier het eerste van profiteren en wat is de stand van zaken? Welke kansen zijn er op korte en lange termijn?
Volgens de EU-dienstenrichtlijn dienen alle EU-landen de restricties voor flexibele arbeid voor wat betreft sectoren en reden van gebruikmaking op te heffen voor 2012. De grootste kansen liggen dan in landen waar de overheidssector gesloten was of is. Frankrijk heeft de overheidssector eind 2009 opengesteld en hopelijk volgen landen als België, Spanje en Italië snel. De verwachting is dat hiermee de penetratiegraad in deze markten zal toenemen.
Er zijn zoals u weet beslist groeikansen in het specialisten segment, niet alleen in Nederland. Op welke manier gaat Randstad (Yacht in Nederland) marktaandeel veroveren en waarom moet ik als opdrachtgever voor Randstad kiezen, wat over het algemeen een generieke aanbieder is en geen specialist?
Ondanks dat wij een breed aanbod aan diensten leveren, focussen wij ons binnen ieder type dienst heel sterk. Zo worden grote industriële/logistieke klanten veelal bediend via ons Inhouse concept en bestaan er speciale units binnen de vestigingen die zich focussen op specifieke profielen, zoals financieel, zorg, IT, call centers etc. Kortom, een klant kan bij ons een heel breed palet aan specialismen verkrijgen. Klanten zijn ook steeds meer op zoek naar leveranciers die dat kunnen. We zijn dus goed gepositioneerd.
Hoe denkt Ben Noteboom dat Randstad de komende 10 jaar meer winst zal maken in de markt van professional recruitment (midden en hoger segment-hoge marges)? ERM
Wij hebben door de overname van Vedior veel kennis vergaard van de “jonge” Professionals markt. Het afgelopen jaar hebben we bestudeerd wat wel en niet werkt bij alle bedrijfsonderdelen in dit segment. De sterke punten “best practices” gaan wij nu over het gehele segment toepassen wat de groei zal versterken en de winstgevendheid zal helpen te verbeteren.
Is randstad in staat de grootste van de wereld te worden in haar marktsector en zo ja, waarin word dan het verschil gemaakt ten opzichte van Adecco?
Het is onze ambitie de grootste, de beste en best presterende speler in onze sector te zijn. Door onze sterke focus op groei zijn we inmiddels de tweede speler ter wereld. En we zijn marktleider in veel belangrijke traditionele markten, zoals Nederland en België, maar ook in een jonge Europese markt met veel potentieel zoals Duitsland. Daarnaast zijn we bijvoorbeeld marktleider in India. De omzet daar is nog niet substantieel, vanwege de relatief lage lonen, maar in de toekomst gaat dit een hele belangrijke markt worden van enorme omvang.
Er zijn een aantal belangrijke verschillen ten opzichte van Adecco. Voor het industriële en logistieke segment bieden wij onze klanten de unieke inhouse formule aan. Deze formule werkt uitstekend en de afgelopen 10 jaar hebben we er wereldwijd veel marktaandeel mee gewonnen in deze segmenten. Dat zal zich voortzetten.
Daarnaast werken wij in het uitzenden wereldwijd met teams van 2 consultants die samen de werving van de kandidaten doen en ook de contacten met de klanten onderhouden. Op die manier is er meer continuïteit en een beter gevoel of klant en kandidaat bij elkaar passen dan wanneer je die funkties scheidt. Het blijkt dat we hierdoor een iets hogere marge bereiken dan de concurrentie en tevens harder groeien .
Tenslotte hebben we door de overname van Vedior leidende posities verworven in het Professionals segment, waar gemiddeld genomen de hoogste groei verwacht kan worden. Er zijn dus ingrediënten genoeg waardoor we op termijn Adecco voorbij zouden kunnen streven.
Vragen over overnames
Right now is the optimal timing for aggressive acquisitions - why lower ambitions to "Geen grote overnames in de planning"?
De integratie van Vedior is weliswaar afgerond, maar het realiseren van extra waarde door het uitnutten van elkaars sterke punten zit nog in de beginfase. Nu de markten zijn gestabiliseerd kunnen de lokale management teams daarop focussen. Als je de landen nu weer confronteert met nieuwe integraties dan gaat een deel van de potentie die er is waarschijnlijk verloren. Vanuit financieel oogpunt kunnen acquisities nu dus interessant lijken, maar voor de praktische uitvoering hoeft dat niet zo te zijn. We zullen dus alleen kijken naar landen of segmenten waar we nog zwak vertegenwoordigd zijn , waar er weinig integratie is geweest, ofwel waar ze er alweer klaar voor zijn.
Daarnaast is het simpelweg zo dat we een aantal criteria hebben waaraan eerst moet worden voldaan. De leverage ratio (nettoschuld gedeeld door EBITDA) moet beneden de 2 zijn en op basis daarvan moeten we instaat zijn dividend te betalen alvorens we overnames kunnen doen.
Hoe ver ligt Randstad met het schema van integreren van Vedior? Het nadeel van veel overname's is dat bij de start altijd gezeg wordt, dat het heel aantrekkelijk is en zoveel miljoen gaat besparen, maar naderhand wordt het vaak stil, wellicht dat Randstad het goede voorbeeld kan geven?
De Vedior integratie is geheel afgerond. De geplande en bij overname vastgestelde synergieën hebben we ruim overtroffen door jaarlijks € 100 miljoen te besparen op kosten en nog eens € 40 miljoen op belasting. We zijn nu bezig met het uitnutten van elkaars sterktes. Zo zijn we bijvoorbeeld bezig met de succesvolle uitrol van onze inhouse formule over het oude Vediorbis netwerk in Frankrijk en het implementeren van best practices in de bedrijfsonderdelen in het professionals segment. We hebben echt veel van elkaar geleerd. Doordat het management van belangrijke markten zoals de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk in handen is van oud-Vedior managers kun je ook zien dat het echt een fusie is. We kunnen met trots vaststellen dat dit binnen onze industrie waarschijnlijk de meest succesvolle fusie tot nu toe is.
Is het voor Randstad een optie om een detacheringsbedrijf zoals Brunel over te nemen (los van grootaandeelhouder bij Brunel), want dit bedrijf bevindt zich in een aantrekkelijke niche-markt, terwijl Randstad (oneerbiedig gezegd) alles wil pakken, van buschauffeur/treinconducteur en medici?
We zijn inderdaad groot, maar wel degelijk ook zeer gespecialiseerd. In het professionele segment in Nederland zijn we marktleider met een omzet in 2009 van ongeveer € 420 miljoen. Het merendeel hiervan komt van Yacht, maar ook Randstad en Tempo-Team groeien sterk in dit segment. Ter vergelijk, Brunel had een omzet van € 140 miljoen in dit segment in Nederland. Een overname van Brunel lijkt vanuit dit gezichtspunt dus niet voor de hand liggend.
Meneer Noteboom, bent uw niet bang dat adecco na MPS ook USG PEOPLE gaat inlijven en nooit meer is in te halen, als grootste van de wereld, met alle voordelen, zoals schaalgrootte van dien?
Bang moet je nooit zijn. Schaalgrootte moet je bezien per markt. USG People is de tweede speler in Nederland en een gerespecteerde concurrent. De omvang van Adecco in Nederland is relatief gering. Een eventuele overname door Adecco zou het krachtenveld dus niet wezenlijk doen veranderen.
Hoe staan jullie tegenover verdere groei door acquisities? Zo ja, werden hiervoor reeds mogelijke targets gedefinieerd?
Na de succesvolle integratie van Vedior is de tijd aangebroken om ons te focussen op het behalen van verdere synergie uit de overname zoals cross-sell potentieel en uitrol van best practices. Vanuit dit perspectief willen wij optimaal gebruik kunnen maken van het herstel in de diverse markten en de nadruk leggen op organische groei. Op termijn zullen we heus weer acquisities doen. We hebben nu bewezen dat we het kunnen.
Vragen over marktaandeel en marktbewerking
Nu we het over medici hebben, de zorgkant wordt steeds aantrekkelijker, door vergrijzing, welk aandeel heeft Randstad in die markt?
Randstad is marktleider op de medische markt in Nederland.
Vorig jaar heeft u tijdens een community call van IEX mijn vraag beantwoord, omtrent payroll-activiteiten, na een jaar is zo'n beetje alles verkocht (van onderwijs (ex-Pink Roccade) tot Gamma naar Raet). Als het goed begrepen hebt …..
Deze vraag is helaas maar half doorgekomen. Maar gaat waarschijnlijk over de reden van het afstoren van de bedrijfsonderdelen die zich bezighielden met het verwerken van salarisstroken. Toen we hiermee begonnen dachten we dat er een trend zou ontstaan dat veel bedrijven administratieve taken van HR afdelingen zouden gaan outsourcen. Het verwerken van salarisstroken was dan een logische binnenkomer dachten we. De trend naar outsourcen van HR taken verloopt echter heel traag terwijl er prijsdruk is in de markt van salarisstrookverwerking. Door de fusie met Vedior is de focus ook veranderd en daarom hebben we besloten ons kapitaal en onze management tijd op andere manier aan te wenden. Vandaar dus dat we afscheid hebben genomen van deze tak van sport. Ik hoop dat dit de initiële vraag beantwoord.
Vragen over het aandeel en het rendement
Wat ziet u als een realistische gemiddelde doelstelling (op lange termijn) voor Randstad op het vlak van Rendement op het eigen vermogen? Rendement op het kapitaal en Ebita-marge? Welke cijfers zijn 'aanvaardbaar' voor uw sector?
Wij streven naar een gemiddelde EBITA marge van 5-6% door de cyclus heen. We denken dat dit haalbaar is. Theoretisch zou je een hogere marge kunnen halen in een zeer goede markt, maar we zouden dan liever verder investeren in groei. Rendement op eigen vermogen is niet heel relevant voor ons. We kijken liever naar het rendement op het totale geïnvesteerde vermogen. Leidraad daarbij is dat het rendement op investeringen boven de gemiddeld gewogen kostenvoet van het vermogen van 9% is. Op die manier hebben we ook de investering in Vedior beoordeeld. Door de economische crisis van afgelopen jaar zijn we daar nog niet, maar binnen een paar jaar dienen we dat te realiseren.
Vragen over de cijfers van Randstad
De latere reactie van de resultaten in Nederland zijn deze enkel het gevolg van de grote dienstensector in Nederland of is er meer aan de hand? Hoe ziet u de situatie evolueren?
Ja, Nederland heeft een sterk diensten georiënteerde economie en laat dan ook een later herstel zien dan landen waar industrie sterk vertegenwoordigd is. Daarnaast zorgt onze sterke aanwezigheid in Professionals in Nederland en de sterke positie binnen de overheid ervoor dat onze business in Nederland later herstelt. Het latere herstel van NL is een historisch patroon en de groei zal zeker terugkomen.
Vragen over de economische situatie
Hoe gaat Randstad om met margedruk? Welke maatregelen nemen jullie?
Iedere klant wordt separaat beoordeeld. In veel gevallen kan margedruk gepareerd worden met hogere productiviteit dus als je een hoger marktaandeel bij de klant weet af te dwingen hoeft het geen nadelig gevolg te hebben.
Hoe dekt de uitzendsector zich in tegen inflatie?
Inflatie is geen belangrijk issue in onze sector. Aangezien we een marge over de loonkosten berekenen heeft meestal zelfs een licht positief effect.
Wat zijn de gevolgen voor Randstad indien er forse besparingen bij de verschillende overheden moeten gebeuren? Hoe wapent Randstad zich daartegen?
De overheid is een belangrijke klant in Nederland en Engeland. In de meeste andere markten is de omzet klein in dat segment of is het segment als geheel nog steeds gesloten. Overheidsbestedingen volgen ook een cyclus, en meestal loopt die 1 of 2 jaar achter op de private sector. Als de private sector aantrekt gaan overheden meestal net bezuinigen. Voor de balans in de portefeuille is het dus goed om overheid als klant te hebben. Als de omzet bij de overheid terugloopt zullen we niet anders reageren dan als de omzet bij andere klanten terugloopt, zoals we afgelopen jaar hebben gedaan. We zullen door natuurlijk verloop kosten reduceren in units die de overheid bedienen en waar mogelijk de capaciteit benutten voor groei in de private sector.
Vragen over de economische verwachting en strategie
In welk segment ziet u in de toekomst de meeste groei? Welke regio geniet uw voorkeur?
We zien groeipotentieel in alle sectoren. Het professionals segment is minder ontwikkeld, zeker in continentaal Europa, en ook gezien de demografische ontwikkelingen verwachten we de hoogste groei in dat segment. Een specifieke voorkeur voor regio’s hebben wij niet. Wij pakken de groei daar waar ie zich aandient, op alle continenten.
Heeft u uw economisch 'voorspelmodel' moeten aanpassen, of werkte het nog altijd feilloos. U zei dat het herstel in DLD en USA sneller ging en u verbaasde?
De oprichter van Randstad, Frits Goldschmeding, heeft een economisch voorspelmodel voor Nederland. Voor Nederland is dat accuraat maar dat geldt niet voor de rest van de wereld. In de directe aansturing van ons bedrijf werken we er niet mee. We hebben automatismen ingebouwd waarmee we heel snel kunnen reageren op de actuele trends. Daar waar we groeien schalen we op indien de productiviteit in een unit een bepaald niveau haalt, en als de productiviteit daalt, dan reduceren we kosten. Zo doen we dat over de gehele wereld en dat is betrouwbaarder dan koersen op voorspellingen. Economische voorspellingen worden door banken, regeringen en planbureaus continu bijgesteld en als je daar blind op vaart ben je binnen een mum van tijd failliet.
Geachte heer Noteboom, The four most expensive words on the stockmarket are: this time is different (Sir John Templeton). Mee eens, of is het/was het dit keer toch anders, vraag ik u als CEO van een vroegcyclisch bedrijf. Alvast dank voor uw antwoord.
Deze neergang was duidelijk dieper dan de voorgaande. Het herstel laat een duidelijk klassiek patroon zien, waarbij het herstel als eerste zichtbaar werd in de Verenigde Staten, overslaand naar de Europese economieën die een grote industriële sector (blue collar) hebben, zoals Duitsland, België en Frankrijk. Het professionele segment begint nu ook te groeien in de Verenigde Staten en dat herstel valt dan ook wat later in Europa te verwachten.
Vragen aan Ben Noteboom persoonlijk
Meneer Noteboom, wat is uw eigen ambitie? U bent nu CEO sinds 2002 en de afgelopen 8 jaar zijn er geen wijzigingen geweest in de Raad van Bestuur.
Ik verveel me geen moment. Randstad is twee en een half keer zo groot als toen ik begon in deze job. De integratie was spannend, de downturn was veeleisend en er ligt nu een enorme kans om met het nieuwe Randstad te laten zien waartoe we in staat zijn, de mogelijkheden van de fusie verder uit te nutten en de wereld van werk verder vorm te geven. De groeikansen voor onze industrie zijn legio en dat blijft me boeien.
De raad van bestuur is trouwens wel degelijk veranderd de afgelopen jaren. Brian Wilkinson en Greg Netland zijn van Vedior overgekomen dus we zijn nu met z’n zessen. Klanten en beleggers waarderen de stabiliteit van onze board overigens zeer. We hebben een heldere koers, dus iedereen weet waar ie aan toe is.